Se former
Outiller ceux qui traitent les situations.
Des formations construites à partir de situations réelles, pas de cas d'école.
Enquête · médiation · diagnostic · formation
Avant, pendant etaprès la tension.
J'interviens auprès des directions, des RH et des équipes pour comprendre ce qui se joue dans les relations comme dans l'organisation du travail, et recréer des conditions de dialogue et de fonctionnement durables.
Médiatrice diplômée, intervenante en prévention des risques psychosociaux enregistrée auprès de la DREETS Pays de la Loire.
Maine-et-Loire, Vendée, La Roche-sur-Yon, Pays de la Loire et Bretagne.
Point de départ
Quand le travail commence à se compliquer.
Un signalement de harcèlement vous est adressé.
Un conflit ou des tensions perturbent le travail.
Des arrêts, des départs ou des alertes se multiplient sans que vous compreniez vraiment pourquoi.
Une équipe ou un CODIR n'arrive plus à fonctionner correctement.
Une réorganisation, une transformation ou un projet collectif devient difficile à mettre en œuvre.
Vous vous associez, ou la relation entre associés se fragilise.
Vous vous reconnaissez dans l'une de ces situations ?
Vous n'avez pas besoin de savoir quelle intervention demander.
Le premier échange permet de comprendre votre situation et de déterminer l'approche adaptée.
Échanger sur votre situation →30 minutes · confidentiel · sans engagement
Les personnes
- Perceptions et ressentis
- Besoins et attentes
- Parcours et façons de réagir
Les relations
- Communication et coopération
- Désaccords et conflits
- Dynamiques relationnelles
Le travail
et son organisation
- Rôles et responsabilités
- Priorités et contraintes
- Décisions et fonctionnement
Ce qui se joue réellementÀ l'intersection des personnes, des relations et du travail.
Une difficulté organisationnelle peut dégrader les relations.
Une relation devenue difficile peut, à son tour, compliquer le fonctionnement.
C'est pourquoi je ne regarde pas ces dimensions séparément.
Je cherche à comprendre ce qu'elles produisent lorsqu'elles se rencontrent.
Interventions
Plusieurs façons d'intervenir, selon ce que la situation nécessite.
Comprendre ce qui se joue.
Analyser la situation pour distinguer ce qui relève des relations, du travail ou de son organisation et disposer de bases solides pour agir.
- Enquête harcèlementRecueillir et analyser les éléments pour qualifier la situation et éclairer les suites à donner.
- Diagnostic RPSIdentifier ce qui, dans le travail et son organisation, expose les salariés à des risques psychosociaux.
- Diagnostic de fonctionnementComprendre ce qui entrave le fonctionnement, les décisions ou la coopération.
Rétablir le dialogue.
Permettre à chacun d'être entendu, remettre en discussion ce qui ne parvient plus à se dire et retrouver des possibilités d'avancer.
- Médiation de conflitsMettre en discussion les désaccords et leurs effets pour permettre à chacun de retrouver des possibilités d'agir dans la relation et le travail.
- Médiation entre associésTraiter les désaccords qui fragilisent la relation et le fonctionnement de l'entreprise.
- Après une enquête harcèlementTravailler les conditions d'une reprise du dialogue lorsque la situation le permet et que les personnes y consentent.
(Re)construire la façon de travailler ensemble.
Poser ou revoir les repères, les règles et les articulations nécessaires lorsque l'organisation, le collectif ou le projet évolue.
- Réorganisation & transformationMettre en discussion les changements et leurs impacts pour les traduire dans le travail réel.
- Construire un collectifClarifier la manière de travailler, décider et se coordonner ensemble.
- Associés : poser ou revoir les basesClarifier les attentes, les rôles, les règles et les sujets sensibles pour construire une association qui puisse fonctionner dans la durée.
Sur le terrain
Ce qu'on voit au départ n'explique pas toujours ce qui se joue.
Quelques situations concrètes pour illustrer comment une même problématique peut révéler des enjeux plus larges, et ce que cela permet d'ouvrir.
01
Quand un conflit révèle aussi un problème de fonctionnement
1Au départ
Deux cadres s'opposent ouvertement. Le conflit gagne leurs équipes, qui commencent à prendre parti.
2Ce qui apparaît
Le désaccord ne tient pas seulement à leur relation. Leurs deux services interviennent auprès des mêmes personnes, avec des objectifs différents et des articulations insuffisamment clarifiées.
3Ce que ça a permis
Les deux cadres ont pu exprimer leurs désaccords, mieux comprendre leurs contraintes respectives et convenir de nouvelles modalités de coopération. La médiation a également permis de clarifier la coordination entre leurs services et de poser des bases de fonctionnement communes.
02
Quand expliquer une transformation ne suffit pas à la faire vivre
1Au départ
Un changement de stratégie nécessaire à l'entreprise suscite une forte opposition : grève, départs, arrêts et difficultés de mise en œuvre.
2Ce qui apparaît
La stratégie a été expliquée, mais cela n'a pas suffi à permettre aux équipes de comprendre ce qu'elle change concrètement pour elles, ni ce qui est désormais attendu dans leur travail.
3Ce que ça a permis
Un dialogue constructif a repris entre la direction et les salariés. Les modalités de travail ont été ajustées pour mieux tenir compte des réalités du terrain. Les équipes ont également retrouvé une place dans la mise en œuvre de la transformation, avec la possibilité de faire remonter les difficultés et de contribuer aux ajustements nécessaires.
03
Quand un signalement impose d'abord d'établir ce qui s'est passé
1Au départ
Une salariée signale des faits qu'elle estime relever du harcèlement moral. L'employeur doit déterminer comment traiter la situation et quelles suites donner.
2Ce qui apparaît
Les récits, les perceptions et les éléments de contexte ne se superposent pas nécessairement. Il faut distinguer ce qui est rapporté, ce qui peut être objectivé et ce que l'analyse permet de conclure.
3Ce que ça a permis
L'enquête a permis d'objectiver les faits et d'apporter à la direction les éléments nécessaires pour prendre des décisions éclairées. Elle a également mis en évidence des dysfonctionnements organisationnels et permis de définir des mesures de prévention pour éviter que de telles situations ne se reproduisent.
04
Préparer le déploiement d'un nouvel ERP
1Au départ
Plusieurs services vont devoir travailler ensemble pour déployer un nouvel ERP. Chacun connaît son métier et ses contraintes, mais le projet va modifier les habitudes, les interfaces et certaines façons de travailler.
2Ce qu'il faut mettre en discussion
Derrière un objectif commun, les représentations ne sont pas forcément les mêmes : ce que chacun attend du projet, la manière d'y parvenir, le rythme envisageable, les priorités ou encore les impacts sur son activité et celle des autres.
3Ce que la démarche a permis de sécuriser
La démarche a permis de clarifier les rôles, les responsabilités et les circuits de décision entre les différents acteurs du projet. La mise en discussion des contraintes et des attentes de chacun a permis d'anticiper les points de friction, de faciliter les arbitrages et de définir des modalités de coopération adaptées à la mise en œuvre du nouvel outil.
Le coût de l'attente
Le désaccord est normal. Ce qui coûte, c'est de le laisser durer.
Des personnes qui travaillent ensemble finissent par ne pas être d'accord. Sur les priorités, sur les méthodes, sur les décisions à prendre, mais aussi parce que chacun a sa propre façon de fonctionner, de communiquer ou de réagir.
Le problème n'est pas le désaccord. C'est ce qu'il devient lorsqu'il n'est pas traité. La situation mobilise de l'énergie, se complexifie et finit par impacter le travail, les personnes et l'organisation.
3,1 h
par semaine et par salarié passées à composer avec des situations de conflit.
1,6 h
quand la parole circule dans l'organisation. Deux fois moins que la moyenne.
Des conséquences concrètes pour l'organisation
Décisions retardées
Contournements qui se multiplient
Une énergie fortement mobilisée
Un fonctionnement qui se dégrade
Arrêts et départs
Contentieux potentiels
Source : Observatoire du coût des conflits au travail, OpinionWay, septembre 2021.
Ce n'est pas la présence de conflits qui distingue les organisations, c'est ce qu'elles en font.
Prendre contact →
À propos
Des situations humaines sensibles, mais toujours ancrées dans le travail.
J'interviens auprès des directions, des RH et des équipes lorsque les relations, le travail ou l'organisation deviennent difficiles à démêler, mais aussi en amont, lorsqu'un changement ou un projet nécessite de poser des bases solides.
Mon parcours croise la médiation, la prévention des risques psychosociaux, le management et l'approche systémique des organisations. Il me permet d'intervenir aussi bien sur ce qui se joue entre les personnes que sur les conditions dans lesquelles elles doivent travailler, décider et avancer ensemble.
Médiation
Médiatrice diplômée
+ de 200 h de formation
Diplôme universitaire
Prévention des risques psychosociaux et management de la QVCT
IPRP
Intervenante en prévention des risques psychosociaux
Enregistrée auprès de la DREETS Pays de la Loire
Approche systémique
Appliquée aux organisations
Formation spécialisée
Communication NonViolente
Formation à la CNV
Pratique mobilisée en médiation
Coaching professionnel
Coach certifiée
RNCP niveau 6
Voir les programmes
- Prévention des risques psychosociaux
- Conduite d'un entretien difficile
- Traitement d'un signalement
- Rôle du référent harcèlement
En intra dans vos locaux ou en inter.
Formations réalisées avec un organisme partenaire certifié Qualiopi, éligibles à une prise en charge par votre OPCO.
Premier pas
Vous n'avez pas besoin de savoir par où commencer.
Décrivez-moi simplement votre situation. Un premier échange de 30 minutes permet de comprendre ce qui vous amène à chercher un appui et de voir quelle approche peut être pertinente. Si ce n'est pas mon champ, je vous oriente. Rien ne s'engage sans votre accord.
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Comment je travaille
Une tension a rarement une seule cause.
Elle se construit souvent à l'intersection de plusieurs facteurs, qui interagissent entre eux.