Comprendre comment votre organisation fonctionne réellement, avant de décider quoi que ce soit.
Vous avez des signaux. Des départs que vous n'aviez pas anticipés, un service qui n'avance plus, des réunions où l'on rejoue les mêmes discussions, des décisions prises en comité qui ne se retrouvent nulle part sur le terrain.
Chacun a son explication, et elles se contredisent. Le manager pense que l'équipe résiste. L'équipe pense que le manager ne comprend pas la réalité du travail. Vous, vous hésitez entre changer quelqu'un, réorganiser, ou attendre.
Aucune de ces décisions ne devrait se prendre sans savoir ce qui se passe réellement.
Les signaux visibles sont presque toujours des conséquences. Un turnover qui monte, un projet qui s'enlise, deux services qui ne se parlent plus, un encadrement qui s'épuise : ce sont des symptômes, et ils sont partagés par des causes très différentes.
Chercher le responsable est la réaction la plus naturelle et la moins efficace. Dans la majorité des situations que je rencontre, la personne que l'on désigne n'est pas la cause : elle est l'endroit où le problème est devenu visible.
Déplacer cette personne fait disparaître le symptôme et laisse la cause intacte. Elle ressortira ailleurs, plus tard.
Ce sont ces mécanismes qui produisent les tensions, l'usure et les départs. Ils ne se voient pas depuis un comité de direction, parce que chacun y arrive avec la version du réel que son poste lui donne.
Ce qui vous amène, ce que vous avez déjà observé, ce que vous avez déjà tenté. Nous définissons le périmètre, les personnes rencontrées, le calendrier, et ce qui sera dit aux équipes. Une intervention annoncée n'a pas les mêmes effets qu'une intervention subie.
Organigrammes, fiches de poste, processus, plannings, comptes rendus d'instances, indicateurs de gestion : absentéisme, turnover, remplacements, heures supplémentaires. Ce que les documents disent, et ce qu'ils ne disent pas.
À tous les niveaux, de la direction aux équipes de terrain. C'est là qu'apparaît l'écart entre ce qui est censé se passer et ce qui se passe, et c'est cet écart qui explique presque tout.
Des groupes de travail permettent de confronter les représentations et de faire émerger ce qu'aucun entretien individuel ne produit : la façon dont les difficultés des uns créent celles des autres.
Une lecture d'ensemble vous est présentée, avec les points de friction, leurs causes et leurs effets. Puis vous arbitrez : ce que vous traitez, dans quel ordre, avec quels moyens. Je ne décide pas à votre place, mais je vous dis ce que chaque option produira ailleurs.
Ni évaluation individuelle, ni jugement sur les personnes rencontrées. Un audit qui désigne des coupables se retourne contre celui qui l'a commandé, et rend impossible tout ce qui devrait suivre.
Ce qui remonte oriente la suite. Parfois vers une démarche formalisée qui engage vos obligations d'employeur, parfois vers le travail relationnel que l'analyse a rendu nécessaire.
Un audit analyse le fonctionnement de votre organisation. Il ne constitue pas, à lui seul, la démarche de prévention attendue au titre de votre obligation de sécurité. Le diagnostic s'appuie sur une méthode reconnue et alimente votre document unique.
Diagnostic RPS et QVCTCorriger l'organisation ne suffit pas toujours. Quand des gens ne se parlent plus, ou qu'un service s'est coupé en deux, le fonctionnement peut être réparé sans que la relation le soit.
Médiation en situation conflictuelleTrente minutes suffisent le plus souvent à distinguer ce qui relève du fonctionnement, du management ou d'autre chose. Sans engagement.