Le pacte d'associés dit qui possède quoi. Le Contrat Humain dit comment vous allez travailler ensemble.
Un collectif se constitue. Des associés qui se lancent, un comité de direction renouvelé, une équipe projet transverse, une entreprise qui change de mains. Le projet a été travaillé, les chiffres aussi, le juridique également.
La façon dont vous allez fonctionner ensemble, elle, n'a été travaillée nulle part. Elle s'inventera au fil des situations, et le plus souvent au fil des tensions.
Le Contrat Humain est un parcours structuré qui vous fait passer par les questions dont on ne sort pas sans réponse, et qui produit un document que vous écrivez vous-mêmes.
Elles sont les mêmes quel que soit le collectif. Ce sont les réponses qui changent, et elles n'appartiennent qu'à vous.
J'ai mené un travail d'enquête auprès d'associés, d'avocats et d'experts-comptables sur les causes réelles des ruptures entre associés.
Ce qui en ressort est constant. Les pactes d'associés sont bien faits, les statuts aussi, les prévisionnels également. Ce qui manque est ailleurs : personne n'a préparé la relation. Ni la répartition effective du pouvoir, ni les attentes non dites, ni la manière de traiter un désaccord.
Quand la rupture arrive, le juridique ne fait pas défaut. Il sert simplement à organiser une séparation que rien n'a permis d'éviter.
Le parcours ci-dessous est celui construit pour des associés. Les thèmes restent les mêmes pour un comité de direction ou une équipe projet ; le chemin pour y arriver s'ajuste à votre situation.
Chacun est reçu seul, avant toute séance collective. C'est là que se disent les choses qui ne se diraient pas devant les autres, et que se repère ce qui devra être abordé.
Le projet, ce que chacun est venu y chercher, ce qui l'inquiète, ce qu'il attend des autres. On travaille sur ce qui pousse, ce qui freine, et ce qui menace. Beaucoup de choses se disent ici pour la première fois.
Entre les deux premières séances, chacun explore sa propre façon de fonctionner à l'aide d'un outil de profilage reconnu, avec une restitution individuelle et confidentielle. L'objectif n'est pas de se ranger dans une case, mais de disposer d'un langage commun pour dire comment on travaille et ce qui nous met en difficulté.
Chacun formule ce qu'il perçoit des autres et ce qu'il pense que les autres perçoivent de lui. Les écarts qui apparaissent sont le cœur du travail : ce sont eux qui, laissés en place, deviennent des conflits deux ans plus tard.
On aborde les mots que tout le monde emploie en croyant parler de la même chose. Réussir, s'investir, être disponible, prendre un risque. C'est souvent là que les malentendus les plus coûteux se logent.
Vous formalisez vos règles de fonctionnement, et surtout le mécanisme qui vous permettra de les remettre sur la table quand la situation aura changé. Un document figé se périme. Un document révisable dure.
Je conduis le processus, je pose les questions, je tiens le cadre et je m'assure que rien d'essentiel n'est évité. Ce qui est écrit à la fin est écrit par vous, avec vos mots. C'est la condition pour que vous vous en serviez, et pour qu'il tienne quand je ne serai plus là.
Les thèmes ne changent pas. Ce qui se joue derrière chaque question, si.
Au moment de s'associer, ou lors de l'entrée d'un nouvel associé au capital. C'est le contexte où l'enjeu personnel et patrimonial est le plus fort, et où l'absence de préparation coûte le plus cher.
Après un renouvellement, l'arrivée d'un nouveau dirigeant, ou une fusion de périmètres. Un CODIR qui n'a pas posé ses règles fonctionne à l'ancienneté et aux rapports de force.
Une instance nouvelle, composée de personnes qui ne travaillent pas ensemble au quotidien, avec un mandat que chacun interprète à sa façon.
Des personnes issues de services différents, sans lien hiérarchique entre elles, avec des priorités qui viennent d'ailleurs. C'est le contexte où les projets s'enlisent sans que personne ne comprenne pourquoi.
Déploiement d'un outil structurant, réorganisation, arrivée de l'intelligence artificielle dans les processus. Le collectif reste le même, mais la façon de travailler ensemble change, et personne ne s'en occupe.
Cédant et repreneur, période d'accompagnement, gouvernance à réinventer après l'opération. Ce contexte demande un accompagnement adapté, que nous cadrons ensemble.
C'est précisément pour ça que le moment est bon. Tant que la relation est bonne, ces questions se posent tranquillement. Après la première tension, chacune d'elles devient une attaque, et il est alors trop tard pour les poser sereinement.
Un facilitateur vous aide à parler de ce que vous choisissez d'aborder. Ce parcours vous fait passer par ce que vous n'auriez pas abordé. Sur les sujets qui font imploser un collectif trois ans plus tard, l'écart n'est pas dans la qualité du dialogue, il est dans ce dont on a parlé.
Un pacte organise la propriété, la gouvernance formelle et la sortie. Il ne dit rien de la façon dont vous prendrez une décision un mardi soir sous pression, ni de ce que chacun attend des autres sans l'avoir formulé. Ce sont deux documents complémentaires, pas concurrents.
Alors ce n'est plus le bon outil. Ce parcours suppose une relation encore praticable. Quand le conflit est installé, c'est une médiation qu'il faut, et elle peut précéder un Contrat Humain plutôt que de s'y substituer.
Il ne répare pas, il prépare. Quand le désaccord est déjà installé, il faut commencer par le traiter.
La relation engage le capital, la gouvernance et l'avenir de l'entreprise. Une médiation permet d'en sortir avant que la séparation ne devienne la seule issue.
Médiation entre associésEntre deux personnes, au sein d'une équipe ou d'un comité de direction. Une médiation rétablit ce qui doit l'être avant qu'on puisse poser des règles.
Médiation en situation conflictuelleUn échange de trente minutes, avec un ou plusieurs d'entre vous, permet de voir si la démarche a du sens dans votre situation. Sans engagement.